Empresas orientadas a dados: entre no circuito

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Alguns problemas são “problemas de carvalho” e ser uma empresa orientada a dados é um deles. Um problema do carvalho é aquele que se caracteriza pela necessidade de ter começado a trabalhar no problema há muito tempo, além de ser especificamente relevante hoje. O provérbio chinês “A melhor época para plantar um carvalho foi há 20 anos. A segunda melhor hora é hoje.” descreve essa idéia com perfeição. Muitos dos clientes com quem trabalhei se esforçaram para criar um conjunto de ferramentas robustas de indicadores chave de desempenho (KPI) para permitir que líderes e colaboradores se envolvessem na tomada rápida de decisões com base em dados reais.

Existem várias razões, imaginadas e reais, que impedem empresas, equipes e indivíduos de coletar dados suficientes para impulsionar a tomada de decisão fundamentada. Mas, em vez de começar com a falsa dicotomia de “Você prefere que eu faça o trabalho ou relate o trabalho?” – explicarei como a luta para capturar e relatar os KPIs resulta em uma espiral descendente que apenas se repete.

Uma tragédia em três atos

Ato I – O discurso anual “faça mais com menos”

Imagem cortesia de dilbert.com

Isso soa familiar? O discurso ritualístico “faça mais com menos” é entregue a equipes em todo o mundo sob a bandeira da eficiência, independentemente de quaisquer outros fatores contextuais ou iniciativas que impactam as equipes responsáveis ​​por fornecer resultados de negócios.

Ato II – O treinamento de incêndio

O segundo ato nessa tragédia familiar é o momento em que muitos cantos foram cortados, um incidente ocorre e o pânico se manifesta por diversos fatores (por exemplo, uma falha na mudança, um requisito perdido que define um projeto-chave semanas atrás ou meses, violação de segurança, interrupção da rede etc.).

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Ato III – A derrota

O terceiro e último ato começa assim que o treinamento de incêndio é concluído e a investigação começa a encontrar a “causa raiz” do incidente. Apesar de todos os dados do setor que, sem culpa, pós-morte superam o desempenho das RCAs, poucas empresas usam essa metodologia e, mesmo quando o fazem, os resultados do exercício geralmente são arquivados. Cada um dos métodos, quando aplicados rigorosamente, produz uma saída que aponta para decisões anteriores e falta de comprometimento para melhorar os recursos básicos. Em vez de assumir uma posição equilibrada em relação à prestação de contas e se comprometer a aplicar as melhores práticas, geralmente a resposta dos líderes é apresentada em uma das duas mensagens:

  1. A equipe / pessoa responsável não fez seu trabalho bem e informou aos líderes os riscos envolvidos em cortar custos ou…
  2. A equipe / pessoa responsável não fez seu trabalho bem e informou aos líderes os riscos envolvidos em cortar custos de uma maneira que os líderes pudessem entender as preocupações (ou seja, você é responsável por me fazer entender, mesmo quando eu conscientemente opto por não ouvir) .
Imagem cortesia de dilbert.com

Após a batida, o ciclo recomeça.

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Apesar da desgraça e da melancolia da tragédia comum demais, existe, no entanto, outra maneira que oferece a chance de esperança e um círculo virtuoso. Esse outro caminho é chamado de “empresa orientada a dados” e, embora muitos aspirem a chegar, poucos sabem como ele funciona ou por onde começar.

Entrando no circuito

Na década de 1950, o coronel da Força Aérea dos Estados Unidos John Boyd mudou o mundo com sua estrutura de tomada de decisão conhecida como loop OODA. O loop OODA é o ciclo de decisão do observar, orientar, decidir e agir. Boyd aplicou o conceito ao processo de operações de combate, geralmente no nível operacional durante campanhas militares. Agora também é frequentemente aplicado para entender operações comerciais e processos de aprendizado, estratégia de litígio, teoria dos jogos e até desenvolvimento de software, à medida que é incorporado ao Agile, DevOps e LEAN.

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A abordagem de loop OODA favorece a agilidade sobre o poder bruto ao lidar com os oponentes em qualquer empreendimento competitivo. Uma entidade (seja um indivíduo ou uma organização) que pode processar o ciclo mais rapidamente, observando e reagindo a eventos que se desenrolam mais rapidamente do que um oponente pode, assim, “entrar” no ciclo de decisão do oponente e obter a vantagem.

Referências modernas notáveis ​​do OODA Loop como base para entender a agilidade da empresa incluem Eric Ries, da fama de startup enxuta, Adrian Cockroft, o principal arquiteto além da resiliência de classe mundial da Netflix, e a Microsoft em sua abordagem de devops. Assim como Peter Senge, autor de “A 5ª Disciplina”, afirmou: “A única vantagem competitiva sustentável é a capacidade de uma organização de aprender mais rápido que a concorrência”.

Como em todas as coisas, no entanto, a coleta de dados (ou seja, observar) para a tomada de decisões não é suficiente por si só, porque para tomar boas decisões com base nos dados você deve ter “dados fundamentados no contexto”.

Frustrado novamente! A ameaça de armas e gamificação

Duas décadas depois do economista inglês de Boyd, em 1975, Charles Goodhart observou que “quando uma medida se torna um objetivo, deixa de ser uma boa medida”. Esse ditado passou a ser conhecido como Lei de Goodhart, segundo a qual “qualquer regularidade estatística observada tenderá a entrar em colapso quando for exercida pressão sobre ele para fins de controle”. A explicação do leigo é que, uma vez que os humanos recebam métricas, eles encontrarão maneiras de atingir artificialmente qualquer alvo, porque os sistemas quantitativos sempre podem ser manipulados.

Imagem cortesia de sketchplanations

Não importa em que setor você trabalha, ou mesmo se não trabalha em um setor, provavelmente estará familiarizado com os efeitos da lei de Goodhart, onde os seres humanos em um sistema:

  1. Métricas Gamify: onde os indivíduos manipulam artificialmente os resultados das atividades para obter um “resultado ideal” (por exemplo, as falhas dos testes padronizados nas escolas) ou …
  2. Arma métricas: onde os líderes se concentrarão em uma métrica para justificar as conseqüências que desejam aplicar a indivíduos ou equipes (por exemplo, consulte Ato III – A batida abaixo)
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E mais uma vez, apesar da desgraça e da melancolia da tragédia comum do cenário de gamificação / armamento, há outra maneira que oferece a chance de esperança e um círculo virtuoso. Esse outro caminho é definido pela maneira como você define, reúne e apresenta as métricas capturadas.

Na parte 2 desta série de blogs, discutiremos e detalharemos 11 práticas recomendadas específicas e testadas pelo setor; cada uma delas o ajudará a domesticar as forças de gamificação e armamento e a criar dados e fatos orientados pela empresa, em vez de instintos reflexivos e sentimentos anedóticos.


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Luiz Presso
Luiz Presso